KJ_Corp.

PMP證照是專案成功的保證嗎？

誠則明
7/8/2006
原文網址 : http://taiwan.cnet.com/enterprise/topic/0,2000062938,20108073,00.htm 

在這邊先簡單地說明一下PMI第三版的PMBOK（專案管理知識體系指南，Project Management Body of Knowledge）的內容，主要分成：五大程序（Process Group），含：專案啟始、專案規劃、專案執行、專案控制、專案結案；九大知識領域（Knowledge），含：整合統籌管理、專案範疇管理、時間管理、成本管理、品質管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、外包採購管理，詳細內容請參照PMBOK。

照理說，上過PMP課程、拿到PMP認證的專案經理，照著PMBOK定義明確清楚的專案管理知識體系（Body of Knowledge）和方法論（Methodology），可以避免專案目標不明確的狀況、可以透過一些指示和工具管理專案、…等，應該可以完善地管理這個專案，直到順利完成！可是在台灣的專案經理，即使拿到了PMP證照，卻常常在專案進行的中途延宕，發生許多問題，甚至無法結案。

為什麼呢？我認為原因在於溝通技巧和能力的不足

一個專案經理的工作，大概有70-90%的時間在協調溝通，支援專案成員（Team Members）和所有相關利益人（Stakeholders）進行協同合作，以達成專案的目標，因此溝通和協調的能力，就變得非常地重要。因此其中一個PMBOK的九大知識領域，就是在談溝通管理，但是書中只是談溝通計畫、傳遞方式、管理溝通，但並沒有教你基本溝通的技巧，因為預設你已經符合基本的要求！但是實際上，「溝通能力與技巧」反而非常地不足，而在台灣，IT專案進行，常常可見以下情形發生：

‧外包廠商的專案經理跟客戶的專案經理對幹，弄得客戶卡東卡西，最後專案無法繼續或驗收，中途換PM還是好一點的狀況。我曾經看過客戶堅持換PM，剛好公司無其他空閒的PM，只好調Sales去負責，雖然該Sales不懂專案管理整個流程，但是至少比較會溝通協調。這個狀況，不管在外商或本土的資訊整合廠商身上，都很常發生。

‧專案經理叫不動專案成員，專案成員打迷糊戰，反正面對客戶的人主要是PM，落到最後專案經理自己作黑手，可是PM的專業技能又不熟，最後專案進度落後，無法對客戶交待，只好跟客戶拖延專案完成時期，如果是政府專案，還得支付延遲罰款、或被扣押標金，有聽說過賠到上億的政府案子！

‧專案經理沒有跟客戶進行完善的溝通，造成專案結果和客戶預期有很大落差！當初訂的範圍，客戶說可以，可是沒有作進一步的再確認，大家在彼此的認知進行，造成專案僵持不下，結案也不是！有時候只好重頭來過，才知道當初一個溝通的問題，造成這麼大的問題。

‧溝通雙方基於良善的意見討論，但因不良的溝通方式造成彼此猜忌、失去互信，最後只為了吵而吵，而不是真正為了完成工作而吵，變成開會都是在用「情緒」在開會，造成專案把時間、成本花在處理無意義的爭吵和工作上！

所以大家都不想作PM。

大家都知道，PM很難當，許多跑去當PM的人到最後，就是技術的回本位，而很多PM都會掛掉。而即使上了PMP也掛，歸咎原因最根本的問題，就是在他的個性跟溝通技巧能不能勝任PM工作的需求。

如果發生了上述類似的狀況，專案經理就算有上PMP課程、拿到PMP證照，根據專案管理的方法論和知識體系，準備再好的專案管理計畫和PMP知識也沒有用。我的意思是，PMP不是一把萬能的尚方寶劍；如果你是從事專案管理的工作，PMP固然重要，也但也不要忘了把提昇你的溝通協調能力到一定的水準，否則一把尚方寶劍配了三腳貓的功夫，最後對專案管理也是徒勞無功、甚至一無所得。

作者曾任職於多家外商資訊公司，擔任解決方案協售和建置，並擁有資訊管理的MBA學位。